这一年春天，大王椰位于浙江嘉善的250亩产业正式投产。这是他自从2000年创业做大王椰以来，投建的第四个工厂，也是最大规模的工厂——总投资17亿元，员工1200余人，拥有38条自动化生产线万张。其木工板产能全国第一，免漆板产能全国前三。
这一年秋天，他频繁从杭州飞往广州，考察代表性的定制家居企业工厂，索菲亚和司米橱柜就去了三趟；他研究了定制行业的痛点与难点，探讨了所有的解决方案，最终下决心进入一个全新的领域——全屋定制。这对他来说，相当于“二次创业”。
不管是不断地开工厂，还是决意做全屋定制，大王椰的核心团队都习惯了顾国良的不按常理出牌。在大王椰市场中心副总高明明眼里，自家老板是一个“鬼才”，“有长远眼光且有魄力”，“总能把大家认为不可能的事做好”。
似乎创业的人有一个共同点，就是不安分，爱。1993年，顾国良从师范学院毕业，分配到杭州萧山县做老师。回忆起那段经历，顾国良只是寥寥数语，对体育项目感兴趣，做过体育老师，也曾教过语文。
“我希望自己的人生充满着挑战。当老师比较平凡，我想凭借自己的能力，到社会上拼搏获得更大的事业成就感以及关注度。”1994年，在全国公务员、老师下海经商浪潮中，他放弃了别人眼里的“铁饭碗”，尝试经商。
他做过广告设计，做过胶合板零售生意，2000年，野心更大的他到杭州萧山大型批发市场做板材批发，代理大王椰等多个品牌。那时生意特别好做，只要有货就好卖。
2005年是一个转折，大王椰所从属的联合木业转型经营房地产，顾国良决定从它手中买下大王椰的品牌和商标，并自己投资工厂做生产。“当时没有考虑风险，而是考虑自己生产的品质可以给大王椰的销售以及品牌运营提供保障。”
刚做生产的时候，工厂投资大、生产工艺复杂、工人管理难等都是挑战。幸而他做零售批发时认识了一批搞生产的朋友，帮助解决了生产上不少技术难题。2005上半年第一个工厂，经过七八个月的试生产后仍然供不应求，在下半年又开了第二个工厂。
2008年，来势汹汹的金融危机下，不少板材企业关掉了部分工厂和专卖店，以求“瘦身过冬”。大王椰在华东的销量也出现了瓶颈，此时顾国良却决意要开全国连锁。“当人家停止的时候，哪怕我向前迈一步，也是比别人领先。”
从区域品牌到全国连锁，顾国良碰到更为激烈的竞争。他开始规划新建一个现代化的工厂，更大规模、科技含量更高、生产管理更加先进，同时全国人才招聘，以适配扩张步伐。那一年，他出差非常多。当时浙江、山东、是开车去的，方便第二天跑更多工厂。“一年好像开了八万公里。”
2012年，顾国良投资了占地近百亩的生产，2013年又拿了250亩地作为新投资项目运营，这就是大王椰的第四个工厂。同年，大王椰集团总部大楼落成。2015年，顾国良掌舵的大王椰集团旗下已经有4家生产工厂，在全国拥有1000余家大王椰品牌专卖店，成立华东、华中、西南、新疆、西北、山东、华北、上海等九大运营中心。顾国良坦言“蛮有成就感”。
2015年秋天，顾国良频繁地从杭州飞往广州，风尘仆仆地奔赴索菲亚、劳卡等定制家居总部、工厂及专卖店。他的目的很明确，做跨界定制前的考察和筹备。
“其实会有忧虑，只做板材的话，未来看不到太大的发展空间。”大王椰已经是一个两千多员工的大企业，承载着两千多人的未来与梦想，顾国良一直思考着如何让企业有一个持续成长的健康的未来。正在风口上，代表着消费市场趋势的定制家居成为他下一步目标。
2016年3月，复苏之际，布兰莎定制出生了。顾国良为布兰莎定制这个“新生儿”准备了很多“礼物”，也寄托了很大的期待。
第一个是人才。这是顾国良创业二十多年所认知的做事业第一步要做的事情。他广下英雄帖招募全国精英人才，加入布兰莎团队。此外，针对定制家居行业痛点，他还制定了信息化战略、产品战略、品牌战略、服务经销商战略，与人才战略并列为“六大战略”。
这些还不够。2016年11月，顾国良亲自担任布兰莎总经理。“我能带去很多信心，同时带去很多集团的资源，包括资金分配、人才调配等。”
在亲自负责布兰莎项目的小半年，顾国良对六大战略的每一条线进行重新梳理，为布兰莎定下了一个不小的目标——三年时间实现一千家店，产生十个亿以上销售额。“这个目标基于对定制行业的判断，十个亿的产值是成为一线品牌的门槛。”
具体来说，大王椰在未来3年投资6个亿扶持基金，用于布兰莎千店大商战略。2017年，重点打造、上海、广州、深圳、杭州旗舰形象店，在全国区域内开店300家。2018年，基本覆盖二、三线城市主流市场，开店达到600家。2019年，全国开店1000家，完成布兰莎品牌从定制强企向一线品牌的跨越。
“有时候我们可以用投资力度来换时间和空间。三年时间作为一个风口，时间太久这个行业的红利期可能会过去，我们希望用时间和速度来跟行业一起奔跑。”顾国良期待着布兰莎扛起华东定制家居的大旗。
过去二十年，有一股力量驱动他前进，“那股力量应该说是自己的梦想，梦想成为对企业、对社会有贡献的人。”
“应该是希望布兰莎能够挑战成功，能在定制家居行业受到尊重。”顾国良已经准备好，为布兰莎投入他的下半生。
17年成就大王椰后，顾国良决定进军定制家居，用3年打造布兰莎。这背后，有什么样的故事？在2017广州定制家居展前一周，顾国良第一次接受采访，与福窝头条华南主编蒙辉，聊起他的二次创业。
福窝头条：顾总您好！感谢您接受福窝头条的采访，我们在来做这个采访之前，了解了您的一些资料，觉得您是挺传奇的，您最早是当老师？
顾国良：是的，我在师范学校毕业以后分配去做老师。我比较感兴趣的是体育这项活动，所以当了体育老师。
顾国良：我们毕业的时候是1993、1994年，有一波有老师、公务员下海经商的潮流。我们处于华东地区，我个人对经商感比较兴趣，在1994、1995年尝试经商。
顾国良：我希望自己的人生充满着挑战。当老师比较平凡，我自己的能力，到社会上拼搏获得更大的事业成就感以及关注度。那时杭州萧山建设国际机场，有很大的建筑、装修市场。我就是在这个氛围之下选择了这个因势而为行业。
顾国良：经过零售这个行业三四年以后，我们对板材行业有了初步了解，2000年到杭州萧山大型批发市场做批发。到2005年，联合木业转型，大王椰作为联合木业的商标，也是一个知名品牌，我们是华东地区总代理，有了一定的知名度，我想把大王椰品牌在华东地区有一个延续。
顾国良：不一样。生产和营销的过程更加复杂，生产时一丝不苟的过程。2005年我们很年轻，充满了，想自己生产板材符合自己的供应需求，所以我亲自到了中国的木业城嘉善投资了生产工厂。
顾国良：我们那个时候胆子蛮大， 2005年上半年第一个工厂，经过七八个月的试生产后还是供不应求，在下半年又开了第二个工厂。第二个工厂是买下来的，规模只有三四百个员工。2005年开了两个工厂，产能基本上能够满足。
福窝头条：经历过之前很长时间的积累之后，大王椰可能也具备一定的水平。您觉得大王椰发展的关键几年是哪几年？
顾国良：2008年中国遇到了金融危机，对板材行业有一定冲击。那时大王椰在华东的销量出现一些瓶颈，我们就思考是否要把大王椰的品牌迈向全国。当人家停止的时候，哪怕我向前迈一步也是比别人领先。金融危机时大家都在观望，而我们在布局，所以碰到的问题反而减少了，给我们留下很多扩张的机会。那时我们规划了重新建造一个现代化的工厂，科技含量更高、生产管理更加先进，同时开始全国优秀人才的招聘，才有了现在我们大王椰总部的规划和建设。
顾国良：我们当时去浙江、山东、是开车的，因为开车以后第二天可以跑更多的工厂。一年好像开了八万公里。
顾国良：全国扩张布局也有很大回报， 2012年又投资了比较大规模的工厂，2013年又拿了250亩地作为新投资项目运营，这是我们第四个工厂。
顾国良：2012年建造总部大楼。我内心来希望给员工一个很好的办公，成为一家能够在写字楼办公的企业。2013年公司在行业中召开了一次全国木业行业前100强精英会议，这是我们企业承办的第一次会议，同时邀请了国内很多知名企业来共同探讨木业行业未来。那时我们提出大王椰走在传统行业科学管理、经营的先例。
福窝头条：2013年为标志是大王椰成为板材行业比较成熟、领先的一个企业。但您又不甘心只做板材，后来上橱柜、衣柜的项目，为什么？
顾国良：我们从做板材就一直在研究行业的生命周期。从行业的生命周期和行业发展趋势来看，我们可能更多需要对成品家具的思考。木业做的是传统的半成品，而半成品逐渐被消费者视为装修的负担。我们想定制家居是消费趋势，所以我们在为企业的生命、企业的未来做第二次创业。
顾国良：当时考察了索菲亚、劳卡、壹家壹品等很多优秀的定制工厂，其中索菲亚和司米橱柜去了三趟。
顾国良：我们去了两次。第一次去初步认为我们可以做定制家具，回来就研究了定制家具的痛点和难点。第二次去我们更深入了解后发现了一些困难，主要在工业4.0以及技术人员储备方面有很大差距，又觉得这个项目难度很大。
顾国良：简单的话，是我们知道品牌运营、产品销售的一些真谛，大王椰品牌有一定的知名度。难的是我们发现定制行业对信息化使用程度非常高，它是工业4.0的代表，还有产品背后对消费者的研究，我们的积累还不够。同时我们华东地区人才以成品家具和木业为主，缺乏定制家具领域的人才。
顾国良：回来之后心情忐忑不安。2015年底有一次很好的机会，就是在广州做定制的几个好朋友，跟我探讨定制行业的痛点和难点，给我们考虑到了这些问题的解决方案是什么，2016年三月份正式成立布兰莎定制家具的企业。
福窝头条：从旁观者角度，看得出您对定制行业有。那么看了以后经过了思考，又经过了好朋友的，您觉得布兰莎做了哪方面大的布局？
顾国良：我们建立了人才战略为第一战略的企业纲领，从全国招聘、吸纳精英人才到我们新公司，同时给他们很多期待。同时我们对定制行业有了解，信息化战略、产品战略、人才战略、品牌战略、服务经销商战略，都是定制行业的痛点或者说壁垒。我们充分认识到了定制行业与传统制造企业之间的差距，所以我们首先把问题想透，再确定解决问题的方案，成立相应的战略部门。布兰莎有六大战略，人才战略是第一战略，其他五大战略是同步推进。
顾国良：这一年比较顺畅，但中间碰到很多意想不到的问题。2016年11月集团亲自委派我去做布兰莎的总经理。因为我去的话，能带去很多信心，同时带去很多集团的资源，包括资金分配、人才调配等。
顾国良：对六大战略的每一条线进行重新梳理，建立起更专业、更有针对性的团队。现在布兰莎有了一个非常优秀的团队组合，同时重新梳理人人行动、同心同德的企业文化，布兰莎有能力和信心进制行业。
顾国良：首先招商有很多优惠政策，比如成立了帮扶经销商开业支持三个月的服务，有三个支持人员，一个是设计的支持、家居顾问的支持、还有运营管理的支持，这三个人作为我们业务输出的重要帮扶小组，给经销商进行开业前、开业中、开业爆破等的支持。我们目标是开业期间一个月可以做一百万生意的帮扶政策。
福窝头条：据我了解，一年做三百店、三年一千店的话，十亿还是一个比较大的目标，您有这信心吗？信心的来源是什么？
顾国良：有信心。因为我们大王椰有一千多家店，我们有很多招商的经验，经销商扶持政策的公布，还有大王椰在这个行业中的口碑，还有精英团队的打造，我相信一千个店是没有问题的。
有时候我们可以用投资力度来换时间和空间，我们只要了解、摸透这个行业的痛点和难点，通过上下员工的共同努力，应该可以做到成功。另外，定制家居行业今年进入了快速发展的年份，广州定制展叫做定制融年，有一种成熟的概念。三年作为一个风口，时间太久行业的红利期可能过去，希望我们用时间和速度来跟我们行业一起奔跑。
福窝头条：您做大王椰十多年，做成了一个行业有口皆碑的品牌，从您事业的角度来说有很大的成就感。您为什么会冒着那么大风险二次创业做定制？
顾国良：我们做企业也是一种责任，我们为了企业的未来做第二次创业。对我个人来说，企业跟个人的成就感是一起的，自己有很深的情怀在企业，希望自己做的企业能实现百年企业的梦想。给员工带来一起创业的梦想，为很多优秀的人才建立事业平台。我们企业也确定了职工平台、股权激励方案，同时我们是板材行业为数不多几家IPO上市，我们在做实体经济的同时，也在做资本市场的探索。我们的目标也比较清晰。
在经历了第一次创业失败后，心里有过千万种想法，如做淘宝客，做劳务派遣代理，做土特产品众筹，做教育产品加盟等等，都是想能快速补平自己挖的坑，同时想尽快的能给家人一个交待，证明自己跌倒了还能站起来，但这些想法都最终没能付诸于行动，还是回归到了迷茫的现实当中。
在迷茫了半年后，最终还是不忘初心，筹集了一切可筹集的资金，又重新投身于瓷砖的老本行，吸取了第一次做瓷砖生意失败的经验教训，慢慢的把瓷砖店运作起来。
南安石材之乡的凤凰涅槃 三大突破“二次创业”之 南安水头石材的二次创业之，省长苏树林：希望南安着力培育大企业、大集团，打造国际品牌和核心技术，走出去经营，运回来原料，卖出品牌价值。 自2008年全球金融危机爆发以来，泉州已先后举行了四场千企大会，关注泉企二次创业、转变提升的新向。为泉州稳住大盘、固本培源，解决发展中的难题，发挥了重要作用。南安石材业的变迁和王衍筑对于转型的矢志不移，从侧面证明了高能耗产业并不是没有出，一切尽在人为。 在*的《关于推进民营企业二次创业的若干意见》中，对高污染行业采取两手抓的策略。对节能效果明显，示范和带动作用明显的，按照循环经济项目给予适当的资金扶持。同时，鼓励淘汰落后产能，对一些污染严重，经济效益差的行业采取高压政策。 在石材产业中废渣废料粉尘污染等是一题。虽然说南安提出了全封闭、大循环、再利用石材发展，在石材废料循环利用上取得了一定成效。但广大中小企业的治污依然是水头镇当前的一大挑战。侯副镇长说，水头镇正在探索集体治污的模式。我们由出面，成立环保服务公司，以村为单位，对全镇石粉进行统一管理、收集、清运，最大程度降低石粉对的污染。当然，这还需要一个完善的过程，当中不排除有企业违规。南安正推动一项由12条政策组成的产业重组新政。我们希望利用各种经济杠杆，推动行业整合重组，打造几家航母级行业巨头，为整个石材业的转型升级提供样本。针对万灵等石材企业的探索，南安还适时提出了全封闭、大循环、再利用石材发展。在产业新的定位里，水头将与石井、官桥等镇一体规划，定位成市场、展览、体验、高端生产的总部市场。 在泉州二次创业大会作发言时，苏树林省长多次将南安石材业作为重点榜样加以表扬。比如南安石材成功地变废为宝，变害为利，成功地实现了，从分散到相对集中，从低端高端，从普通商品工艺品的三大突破，成就了中国石材之乡的凤凰涅槃。
福窝头条讯：购绿色家具，品香河肉饼，观京剧大戏，逛民俗庙会……4月28日至5月3日，由中国家具协会、省家具协会和香河国际家具城共同主办的第三届“中国香河国际家居文化节”开幕。据了解，此次文化节吸引3000多家企业，展示7500余家家具品牌、十万余种商品，文化节期间单日客流量达到3.5万人次。
这是香河为“中国家具之都”目标的又一次发力。在全国楼市疑似步入下行通道、家居产业整体外迁规划已然完成的大背景下，香河将如何把握自身的发展径，也将成为“京津冀一体化”进程中区域经济借力的又一典型案例。
目前，香河家具城由金钥匙、鑫亿隆、红星美凯龙等30座单体家具展厅组成，总面积达到300万平方米。2013年，其市场销售额已经突破260亿元。
香河家具*委会人士介绍，香河的家具产业整体经历过一次攸关的转折点。2008年世界金融危机之后，中国房地产市场面临史上最严厉调控，楼市经历了政策与市场、供需与平衡之间的。而作为下*业的家具产业，在国内外的多重压力下，出现市场萎缩的情况，体现在香河家具业的层面，就是交易额的急速下滑与投诉率的*式增长。
2012年以来，香河县提出把握京津冀一体化协同发展有利时机，建设“中国家具之都”的发展定位，明确了发展思，把行政、人力、金融等资源向家具产业倾斜，开展了“二次创业”。
“二次创业”着重解决的是香河家具“有卖场没工厂、有市场没产业”的尴尬局面。“标兵越来越远，追兵越来越近，环首都地区县域发展竞争在不断加剧。”香河县委王凯军表示，如何从单一的家具卖场衍生出全产业链式的发展，是赢得环首都县域经济竞争的突破口。
通过一系列的政策引导及招商引资，香河成功带动了木材加工、泡沫、布匹、皮革、五金等相关产业迅速发展，一个家具城成功衍生出家具流通、家具制造、原材料采购三大。目前，全县家具制造及相关配套企业总数达到2200余家，2012年完成增加值近20亿元。
同时，家具城每年600多万人的客流量，极大带动了餐饮、住宿、物流、地产等相关行业快速发展，创造了业内瞩目的“市场奇迹”。
3月16日，《国家新型城镇化规划(2014—2020年)》*，京津冀将建成“世界级城市群”，京津冀一体化战略又一次得到重大推进。“香河地处对接京津的最前沿，京津冀协同发展的核心，因此，香河县必须积极抢抓并利用好这一历史性机遇，在服务中发展自己，在融入中寻找机遇。”香河县委王凯军说。
“基础设施一体化建设，将促进京、津、冀区域内服务、资源等的快速流通，带来空前的投资机遇。”经济学家宋鸿兵表示，“而产业的协同发展，将使得津、冀迅速完善现有核心产业，优化两高产业，实现优势互补，错位发展的城市集群协同发展目标，为产业经济的发展铺好道。”
事实上，香河对此的实践已经展开。2013年，香河国际家具城将市场拓展工作辐射香河周边，在、天津、等七个地区设置了服务办事处，为当地消费者提供送货上门、安装到户服务，服务办事处最远开设到了相距450公里的辽宁朝阳，全年开通免费班车3000多班次，仅此一项就带来11.42亿元的销售额。
机遇在前，挑战也接踵而至。据省工业和信息化厅厅长王昌透露，市经信委去年年底提出锻铸造、家具两个整体退出行业向转移;经过共同研究确定成安县、鸡泽县承接锻铸造产业转移，行唐县承接家具产业转移，2014年将集中清退的规模以上家具企业有83家。
“坚守好自身的家居产业基础，借力香河家居产业一体化发展的政策驱动，通过完善产业链和引入先进的商业模式，实现产业优化与升级，积极主动承接的大家居产业，必然会创造出更多的投资机遇。”宋鸿兵说道。
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